1. Що змінилося в бізнесі «Атлант-М» в цьому році
2. Тренди на білоруському ринку
3. Стратегія в кризу
4. плани розвитку
5. Як проходить впровадження змін
6. Роль топ-менеджера сьогодні
7. Робота з персоналом
8. Про особистої мотивації
9. Про силу наміри

24 листопада відбулася Зустріч Про бізнес. за участю засновника і генерального директора Групи компаній «АЛЮТЕХ» Олексія Жукова і акціонера, генерального директора Міжнародного автомобільного холдингу «Атлант-М» Сергія Савицького. Послухати наших спікерів і задати їм свої питання прийшли близько 300 гостей. Публікуємо ключові думки Сергія Савицького.

Що змінилося в бізнесі «Атлант-М» в цьому році

Те, що 2015 рік буде важким, ми передбачали заздалегідь. Частина наших ринків знаходяться на стадії, коли модель бізнесу «схлопивается», конкуренція зростає. І ми для себе зрозуміли, усвідомили, що треба робити зміни.

Зміни величезні:

• Повністю змінився Рада директорів. Ми прибрали кілька рівнів управління. Були генеральні директори регіонів, які керували кластерами - їх зараз немає.
• До Ради директорів «спустилися» і почали там працювати акціонери.
• Ми скоротили корпоративний центр на 43% - і за кількістю людей і в грошах. Приблизно на 25% зменшили чисельність персоналу на автоцентру.

Це внутрішні зміни.

Зовнішні зміни - за цей час практично на всіх трьох ринках - в Білорусі, Росії, Україні - національні валюти девальвували в два рази. А це падіння доходів, тому що валюта нашого балансу - долар.

Самі ринки в національній валюті впали: на 30-35% - російський, на 60% -70% - український. Білоруський зберігся.

Зміни такі, що я часто кажу - хлопці, ми як в м'ясорубці.

Стандартні речі, які ми робимо в кризу - скорочення дебіторської заборгованості, скорочення товарних запасів, скорочення загальногосподарських витрат. Вони банальні, ми їх відпрацювали в кризу в 2008.

Всі витрати, які не формують потоки доходів, клієнтів, традиційно урізаються. Не бачу тут ноу-хау або чогось видатного. Наприклад, у мене зараз немає водія.

Коли ти скорочуєш персонал - ти скорочуєш витрати на премії, бонуси, а самому залишатися з водієм або з новим службовим автомобілем якось некоректно.

Тренди на білоруському ринку

Сам ринок змінюється, змінюється модель бізнесу.

1. Раніше 90% ринку формував імпорт автомобілів з пробігом, а 10% - нові автомобілі. Зараз відбулася різка зміна. З урахуванням девальвації російського рубля автомобілі дуже сильно подешевшали. Це буде тимчасово, бо постачальники відновлять ціну.

І зараз ми отримали великий приплив нової цільової аудиторії - це люди, які раніше їздили на автомобілях з пробігом. І за рахунок цього ринок зростає, тому що економічних чинників для розвитку немає. Тільки за рахунок цих людей.

Цим треба скористатися зараз. Дати потенційним клієнтам можливість спробувати новий автомобіль, рівень сервісу. Ми бачимо ці можливості, вони тут є, тому що рівень конкуренції низький.

2. Частка продажів автомобілів з пробігом в наших автоцентру по відношенню до нових автомобілів постійно зростає. І в виручці і в доході. Попри кризу, у нас зростання. Поступово ця діяльність стає частиною продажів офіційного дилера. Все більше і більше клієнтів віддають свої автомобілі в залік при покупці нового. Це зручно, це часто вигідно, тут немає проблем, ризиків. Зараз частка продажів авто з пробігом досягає чверті по відношенню до нових.

3. Велика частка доходів, які формує сервіс - близько 60%.

Тому кожен автоцентр - маленьке виробництво по створенню продукту / послуги та їх продажу.

Стратегія в кризу

Вчора ввечері, закінчивши робочий день, я отримав висновок однієї з наших служб корпоративного центру за планом роботи в 2016.

І я побачив, що з точки зору фінансів начебто все правильно. З точки зору цінностей, які визнаються в компанії (одна з них - це лідерство на ринку), в плані було вказано відмова від цих позицій на догоду скорочення витрат, гарного cash flow.

Однак криза - це виклик. Під час кризи завдання керівника - разом з управлінською командою формувати правильне майбутнє, сенс для працівників або керівників, навіщо їм робити свою роботу.

Якщо заради прибутку - цього недостатньо.

Людина, на мій погляд, істота раціональне. Він будь-яка дія / завдання сприймає через власну оцінку. Вигідно йому це чи ні, чи відповідає завдання його інтересам чи ні. І тут формування сенсу роботи дуже важливо.

У нас прописана місія - ми компанію ніколи не продамо, ми хочемо бути лідером на ринку. Я написав листа і сказав: хлопці, я не можу прийняти такий план. Тому що ми самі віддаємо те, що 20 років досягали.

плани розвитку

У 2015 році ми перейшли до квартального планування. Зараз формуємо плани в тому числі на 3 роки.

Провели аналіз ринку і визначили для себе позиції в Білорусі, Росії, Україні. Якщо коротко, брали прості індикатори: рентабельність по EBITDA і кількість продажів на 1 000 населення. За цими двома параметрами, кожен ринок проходить певні стадії.

На стадії формування рентабельність зашкалює - то, що було в жирні, огрядні часи. Немає конкуренції, ніхто ще не надає фінансовий сервіс, не продає автомобілі з пробігом. Завдання - просто вирвати у постачальника товар, щоб його продати.

А є ринки, які вже знаходяться в стадії трансформації. Типовий з них - США. Там уже Google автомобілі робить, Елон Маск автомобілі робить ...

Російський ринок, якщо взяти Москву і Санкт-Петербург, за рівнем конкуренції близький до трансформації. Середньогалузева рентабельність у дилерів в кращому випадку 2%. Цього недостатньо, адже будь-який бізнес повинен генерувати прибуток, інакше, як кажуть, це або блеф, або понти. Також дуже важливо розуміти, що безпрібильний бізнес не вдається збалансувати в інтересах акціонерів, постачальників, клієнтів. Тому в Росії ми не бачимо, як побудувати прибутковий бізнес в найближчі 5-7 років. Може бути, це вийде у когось ще.

В Україні можливості залишаються. Але всі ми знаємо, що там відбувається. І для себе поставили знак питання. Вирішили, що дочекаємося, чим закінчаться події в цій країні і після цього приймемо рішення.

Єдиний ринок, на якому є можливості для зростання для нас - білоруський. Останні роки ми дивимося на нього як на ринок, де є потенціал для інвестицій, для реалізації стратегії.

Так, я згоден, що це вічне питання: бути маленьким на великому ринку, або великим на маленькому.

Як проходить впровадження змін

Є дві речі, які важливо розуміти при проведенні змін. Є управління поточною операційною діяльністю. А є управління змінами. Це інша річ. Вона реалізується через проекти, для яких потрібні окремі люди. І тут питання не в тому, що вийшло або не вийшло, а в тому, робити зміни або не робити, які вони будуть і з ким їх реалізовувати. І якщо ти розумієш, навіщо це потрібно, чому це служить, яка мета і завдання, сам розібрався з позиції замовника, то зміни будуть успішними.

Якщо ж зміни - це віяння моди, просто бажання, ти десь прочитав про зміни, але не розумієш, для чого вони потрібні - ймовірність, що не вийде, дуже велика.

Зараз я реалізую проект з умовною назвою «продуктовий конвеєр». Дуже серйозна зміна бізнесу. Можна розповісти на прикладі GSM операторів. Вони продають кілька продуктів: телефони, sms, доступ в Інтернет, послуги мобільного зв'язку. А візьміть їх тарифні плани. Сотні варіантів продуктів, пакетів.

Наше завдання - визначити цільову аудиторію, виявити потреби, сформувати під неї продукт. Ця зміна типології ведення бізнесу. Не просто взяли постачальника і продаємо. На базі компонентів, які у нас є, - автомобіль, сервіс, запчастини, додаткове обладнання - ми беремо і формує велику кількість нових продуктів. Пропонуємо їх клієнту. Ми залишаємо, що вийшло. Що не вийшло - прибираємо.

2 роки ми тільки ініціюємо проект. Доходило до того, що ми збирали у великій залі всіх директорів і використовували страшні аргументи: «Нам що, вас всіх звільнити?».

Але дискусія йде. І якщо ти віриш, то буду з'являтися результати. Уже почали з'являтися результати. Ви можете увійти в наш мобільний додаток, вибрати будь-який автоцентр, увійти в його меню акцій і подивитися - там кожен місяць формуються нові продукти і пакети.

Я роблю висновок, що така настирливість поступово передається співробітникам. Кількість людей, які вірять в ідею, поступово збільшується. І починає виходити.

Дисципліна, сила волі, мужність і впевненість в тому, що це буде - тільки так впроваджуються зміни.

Роль топ-менеджера сьогодні

Функції генерального директора під час кризи залишилися незмінними. Але зростає кількість контактів, комунікацій.

Акціонери нервують, постачальники нервують, клієнти нервують. Все боятися втратити гроші, роботу або ще щось. І ти повинен з усіма збалансувати інтереси, сказати: хлопці, спокійно - все буде добре. І мало сказати - треба в це вірити і це зробити.

Тому відповідальність зростає, число контактів зростає. А функції залишаються ті ж.

Однак принципи управління змінюються. Є така книга про СЕО в мирний час і головний виконавчий директор у воєнний час [ «Легко не буде. Антикризовий менеджмент на практиці », Бен Хоровіц].

Які компетенції потрібні в «воєнний час»:

• Уміння брати на себе відповідальність за прийняті рішення.
• Жорсткі управлінські рішення, які приймаєш сам, потрібно чітко доводити до підлеглих.
• Часто немає часу на збалансування інтересів, узгодження, велика кількість нарад. Треба діяти швидко.
• Діяти разом з командою, часто своїм прикладом, лідерством, показувати, що ти не сидиш і поганяєш, а ти перша собака в упряжці, яка тягне.
• Вірити в майбутнє, формування його сенс для своїх людей.

У «мирний час» або на стадії зростання, розвитку перед керівником стоїть завдання зібрати людей, створити можливість для них досягати особистих інтересів, щоб вони були залучені. Але зараз питання не в залученості, а в виживанні.

Робота з персоналом

Свого часу для себе я сформував 4 коротких якості, яким повинен відповідати співробітник «Атлант-М»:

• У нього має бути велике Хочу (мотивація)
• Достатня Можу (компетенції)
• Він повинен бути Проактівен (сенс не чекати чогось, а діяти)
• Він повинен давати Результат.

Таких людей мало і вони постійно потрібні. Ми їх постійно шукаємо, і тому існує постійна ротація - хтось вигорає, у кого-то сімейні обставини, хтось переїжджає.

Плинність кадрів є і буде, це нормально. Гірше, коли її немає.

Ми постійно шукаємо таких людей, у яких є ці 4 якості. Їх мало. Ми їх постійно шукаємо.

Не далі як сьогодні розбирали конкретний кейс, пов'язаний з керівником. Кейс про те, що у кожного є свій життєвий цикл. І або людині треба запропонувати новий горизонт, нову можливість, нового змісту. Або його краще замінити. Так на будь-якій позиції. Тому робота з кадрами постійно йде.

Завдання всіх керівників, і моя в тому числі - стежити за рівнем людей, які працюють з тобою. І стежити, щоб ці 4 якості відповідали стратегії компанії, сучасному стану.

У нас є співробітники, які працюють і 20 років, і 22 роки.

В цілому плинність кадрів у нас низька. Але ми робимо бенчмаркінг, порівнюємо: якщо у вас немає 20% плинності, як в середньому в галузі, і при цьому немає результату, значить, щось не те.

Про особистої мотивації

Виклик. Драйв. Складність. Це те, що мене мотивує.

Є така книга, називається «Потік», автор Міхай Чіксентміхайі.Там є графіки. На одному - рівень стресу, на інший - нудьга. І наше життя, наш вибір - це постійна синусоїда між попаданням в стрес або в нудьгу. І ти постійно балансуєш, періодично заганяєш себе або в один стан, або в інше.

І кожна людина рівень нахилу синусоїди, її розвитку формує для себе сам.

Нема правильного або неправильного.

Мене особисто періодичне попадання в стрес мотивує.

При цьому якщо вибирати між мотивацією і дисципліною, я виберу дисципліну.

Мотивація - річ примхлива: з ранку є, в обід вже немає. Тільки дисципліна, сила волі, мужність дозволяють чогось добиватися. Якщо поставив мету, то треба брати і дисципліновано рухатися до неї.

Про це багато написано. І секрету іншого тут немає.

Про силу наміри

Ви живете, поки у вас є намір і бажання щось покращити: своє життя, свій бізнес. При цьому реалізуватися можна не тільки в бізнесі - в мистецтві, спорті, політиці ...

Найстрашніше - коли бажання немає.

Для успіху найголовніше - сила наміри. Не просто «я хочу», а «я хочу і починаю прямо зараз».

джерело: probusiness.by

Фото: Дарина Бурякіна