Анастасія Міщенко, асистент директора з персоналу Міжнародного автомобільного холдингу «Атлант-М» в Україні (Київ, Україна)

Сьогодні в багатьох компаніях намітився перехід від використання звичних «матеріальних» стимулів до більш складних методів мотивації на основі «управління залученням» працівників. Підвищення рівня залученості персоналу - одна з ключових завдань ейчаров МАХ «Атлант-М» на найближче майбутнє.

Починаючи з 2008 року «Атлант-М» щорічно бере участь в дослідженні «Кращий роботодавець» (за версією компанії Hewitt Associates), в рамках якого проводиться оцінка залученості співробітників. Протягом останніх трьох років ми аналізували розгорнуті звіти, які організатори дослідження надають компаніям-учасницям. Отримані дані використовувалися для розробки планів заходів, спрямованих на підвищення залученості наших співробітників. В процесі реалізації заходів постійно проводилися виміри ключових показників, відстежувалася кореляція рівня залученості з бізнес-результатами підрозділів ... Потім на підставі нової інформації приймали рішення - як рухатися далі.

За три роки в компанії склався алгоритм роботи з дослідження залученості:

I. Оцінка актуальності дослідження для компанії.

II. Збір даних.

III. Аналіз даних і підготовка звіту.

IV. Розробка плану та реалізація заходів щодо підвищення залученості співробітників.

V. Оцінка отриманих результатів; коригування подальших напрямків роботи.

Розглянемо докладніше кожен з етапів.

I. Визначення поняття «залученість», оцінка актуальності дослідження для компанії. На першому етапі топ-менеджерам і ейчарам необхідно прийти до загального розуміння: а) що ми маємо на увазі під терміном «залученість» і б) чому важливо залучати персонал в роботу підприємства. Для нас залученість співробітника - це стан, в якому він:

• здійснює надзусилля для досягнення поставлених цілей;
• задоволений умовами роботи;
• лояльний до компанії.

Топ-менеджери «Атлант-М» не тільки розуміють необхідність постійного моніторингу залученості співробітників, але і вважають рівень залученості одним з ключових показників, що характеризують кадровий потенціал компанії *.

Кадровий потенціал = залученість ( «хочу») + компетентність ( «можу»)

Більш того, рівень залученості персоналу розглядається як найважливіша складова успіху бізнесу:

Ефективність системи управління = кадровий потенціал + бізнес-процеси ( «роблю»)

Оцінивши значимість залученості співробітників для успіху компанії і необхідність виділення ресурсів (матеріальних, тимчасових, інтелектуальних) для організації цього напрямку роботи з людьми, ми приступаємо до проведення дослідження. Основними виконавцями є HR-менеджери.

- Чому для нас так важлива залученість? По-перше, вона дає можливість залучати та утримувати ключових співробітників, дефіцитних фахівців і резервістів. По-друге, це необхідна умова формування у співробітників таких якостей, як клієнтоорієнтованість і вміння працювати в команді, які призводять до підвищення рівня лояльності клієнтів до продукту і зростання прибутку. По-третє, при високій залученості співробітників знижується плинність кадрів, а значить, і витрати на залучення нових працівників ».

Марина Алексейчук, менеджер по персоналу «Аталанта-М Дніпро»

II. Збір даних. На цьому етапі відбувається більш точне визначення складових залученості - конкретних факторів / параметрів, які будуть враховуватися при проведенні дослідження. Ми використовуємо модель «діамант» (див. Малюнок), запропоновану експертами компанії Hewitt. В рамках цієї моделі залученість складається з шести компонентів (напрямків оцінки): люди, робота, винагороду, можливості, політики компанії, якість життя, кожне з яких, в свою чергу, характеризується низкою факторів.

Треба відзначити, що для оцінки залученості експерти пропонують різні моделі. Наприклад, фахівці Gallup Сonsulting для дослідження залученості ** використовують спеціально розроблений опитувальник (див. Додаток). Вибір методології (і, відповідно, інструментарію) залежить від ейчара.

• - отримання зворотного зв'язку від співробітників;
• - аналіз динаміки зміни параметра «залученість співробітників» за період 2008-2010 років;
• - надання результатів керівникам середньої ланки.

Керівники використовують отримані дані в якості індикаторів при оцінці якості своєї щоденної роботи з персоналом.

Про залучення наших людей говорить також їхнє щире бажання висловлювати особисту думку, бажання брати участь у важливих для організації події, активна позиція.

Накопичені за три роки статистичні дані дозволяють порівнювати і аналізувати ефективність різних управлінських заходів, а також служать основою для розробки нових методів роботи з персоналом.

Олександра Дубініна, менеджер по персоналу автосалону «Атлант-М Дніпровська Набережна».

III. Аналіз даних і підготовка звіту. HR-фахівці з усією серйозністю підходять до аналізу отриманої інформації:

- матеріали звіту готуються так, щоб управлінська команда, яка буде ними користуватися, чітко і однозначно розуміла ситуацію;

- проводиться бенчмаркінговий аналіз: отримана в наших дослідженнях залученості інформація порівнюється з даними опитувань, що проводилися в інших компаніях.

У статті «Основа стратегії - залучення співробітників» (2008) експерти компанії Gallup Сonsulting наводять таку інформацію:

1. Співвідношення залучених і не залучених співробітників складає:

• в компаніях, що є світовими лідерами в своїх секторах, - 9: 1;
• в компаніях, які домагаються середніх по галузі бізнес-результатів, - 1,83: 1 (див. рис. 1).

2. Показник «прибуток на одну акцію» (EPS) на підприємствах з високим рівнем залученості персоналу в 3,9 рази більше, ніж в компаніях тієї ж галузі з більш низьким рівнем залученості.

3. Залучені співробітники:

• більш продуктивні;
• більш клієнтоорієнтованості;
• забезпечують більший прибуток компанії;
• виявляють бажання працювати в цій організації і далі.

Проаналізувавши результати дослідження залученості, експерти компанії Towers Perrin Europe (2005) виявили, що зростання рівня залученості на 5% забезпечує зростання показника «операційна рентабельність» на 0,7%.

Результати дослідження, проведеного фахівцями рекламного агентства Bates (2004), переконливо продемонстрували важливість високої залученості. Обсяги продажів співробітників з високим рівнем залученості на 28% вище, ніж у їхніх колег з низьким рівнем залученості; на 23% вище, ніж у співробітників із середнім.

Під час презентації результатів дослідження вкрай важливо зробити акцент на досягненнях компанії, відзначити причини позитивних змін. Тоді люди, для яких проводиться ця презентація, на наступному етапі будуть активно брати участь в запланованих заходах.

IV. Розробка плану та реалізація заходів щодо підвищення залученості співробітників. Щоб досягти мети - підвищення рівня залученості, необхідно за результатами досліджень виділити фактори, які надають максимальний вплив на цей показник, а потім розробити план робіт за кількома напрямками, включаючи опис відповідних заходів, терміни, необхідні ресурси і так далі (приклад заходів см. В додатку 2). Але все ж головне - систематично виконувати всі заплановані заходи, щоб люди знали: керівники бачать і цінують їх зусилля! Опосередкованим результатом, що підтверджує успіх наших HR-програм, є зростання продуктивності праці і рентабельності бізнесу - як це мало місце в автоцентрі «Атлант-М Дніпро».

Наприклад, у 2009 році звіт по дослідженню залученості допоміг керівникам МАХ «Атлант-М» поглянути на бізнес очима співробітників, виявити актуальні потреби людей, зрозуміти їх пріоритети. Тому основний акцент у роботі з персоналом був зроблений на регулярні комунікації: керівники щотижня проводили збори, де розповідали людям про цілі і завдання автоцентру на короткостроковий період, про поточні складнощі, про щомісячні показники і досягнення окремих співробітників. Тепер всі наші фахівці знають: за якими критеріями їх робота оцінюється як успішна, як результати одного підрозділу впливають на результати іншого. Заохочувалася свобода дій, прояв ініціативи.

У підсумку в 2010 році залученість персоналу «Атлант-М Дніпро» найвища серед усіх підприємств МАХ «Атлант-М» в Україні - 61% (на 12% більше, ніж в 2009-му). Можна сміливо стверджувати: залученість має кореляцію з результатами бізнесу. План по фінансово-збутових показниками був перевиконаний!

Марина Алексейчук, менеджер по персоналу «Аталанта-М Дніпро»

Зусилля щодо підвищення рівня залученості персоналу були зосереджені на створенні єдиного інформаційного поля (підвищення інформаційної обізнаності, якості наданої співробітникам інформації і т. П.). Наприклад, наші ключові співробітники беруть активну участь в створенні корпоративної бібліотеки.

- Зміцненню корпоративного духу сприяють різні соціально-культурні заходи. Особливо сподобалися нам корпоративний виїзд на природу (програма активного відпочинку «Перезавантаження-2010») і публічне вираження подяки людям, які пропрацювали в компанії три роки і більше (їм були вручені особисті листи від директора і квитки в театр на комедійну постановку). Тепер визнання вкладу «ветеранів» стало нашою доброю традицією.

Олександра Дубініна, менеджер по персоналу автосалону «Атлант-М Дніпровська Набережна».

V. Оцінка отриманих результатів; коригування подальших напрямків роботи. Щоб зрозуміти, наскільки точно визначено «вузькі місця» і успішні запропоновані нами заходи по підвищенню залученості, ми постійно відстежуємо результати діяльності компанії. Слід зауважити, що в 2009-2010 роках рівень «впав» практично у всіх компаніях України. Падіння було викликано не стільки конкретними діями (або бездіяльністю) керівництва, скільки побоюваннями співробітників з приводу змін загальної ситуації в країні у зв'язку зі світовою економічною кризою. Проте, ми не вважаємо, що зниження залученості співробітників в «Атлант-М» досягло критичного рівня: всі вони продовжують з упевненістю дивитися в завтрашній день, довіряють компанії, підвищують свій професіоналізм і успішно трудяться.

Порівняння даних, отриманих в результаті дослідження залученості, проводиться як в рамках компанії в цілому, так і по кожному з салонів окремо. Аналіз виявив позитивну кореляцію між змінами рівня залученості співробітників і динамікою найважливіших бізнес-показників. Хоча трапляються й винятки. Наприклад, «Атлант-М Лепсе» - один з найбільш успішних наших автоцентрів: серед дилерів автомобілів «Фольксваген» в Україні він входить до трійки лідерів. Незважаючи на те що результати дослідження за 2009 рік показали зниження індексу залученості, його бізнес-показники відповідали плановим цифрам.

- У минулому році ринок знову почав зростати, з'явилася можливість працювати і заробляти. Автоцентр «Атлант-М Лепсе» підтримав всі традиційні корпоративні заходи, які полюбилися співробітникам, хоча це не завжди було легко. Відновлення корпоративних традицій (а в 2009-му на свята було накладено мораторій) люди зустріли дуже тепло. Всі заходи були спрямовані на зміцнення команди та покращення комунікацій між відділами. Вони допомогли оптимізувати бізнес-процеси, що помітно вже зараз.

Варвара Тернова, менеджер по персоналу автоцентру «Атлант-М Лепсе»

Для нашої компанії підвищення залученості співробітників - одне з пріоритетних завдань. Для вимірювання рівня залученості ми не тільки використовуємо вже випробувані HR-інструменти, а й створюємо нові, а також постійно розробляємо заходи, які допомагають співробітникам побачити в своїй роботі можливості для особистісного розвитку.

Наші працівники працюють з більшою відповідальністю, вони орієнтовані на клієнтів, відкриті для комунікацій з колегами і керівниками, прагнуть до досягнення нових цілей. Ми бачимо величезний потенціал залучених співробітників, який допоможе компанії досягти більш високих бізнес-результатів.

Обробка і інтерпретація результатів

Підрахуйте кількість позитивних відповідей ( «так»). Чим їх більше, тим вище залученість людини в роботу.

Проаналізувавши відповіді колективу підрозділу / компанії в цілому на окремі питання, можна розробити заходи щодо підвищення залученості. наприклад:

• якщо співробітники не знають, що чекає від них роботодавець (негативні відповіді на питання 1), необхідно поліпшити комунікації - керівництво повинно чітко сформулювати стоять перед колективом цілі і завдання і донести цю інформацію до людей;
• якщо погано організовані робочі процеси (негативні відповіді на питання 2), потрібно удосконалити планування і т. д.

Довідка про автора

Міщенко Анастасія Ігорівна у 2011 році закінчила Київський національний університет ім. Т. Шевченка (спеціальність - «молекулярна фізика»); прослухала курси менеджменту, маркетингу, бізнес-фінансів в Інституті бізнес-технологій компанії «Атлант-М». Основні етапи кар'єри: робота з клієнтами в компанії «Кодак» (США, 2008), тренінгове агентство «Екватор» (Київ, 2009); інструктор з хатха-йоги Evidance, «Апельсин» (Київ, 2009). З 2010 - фахівець з персоналу / асистент директора з персоналу МАХ «Атлант-М», дистанційний менеджер по персоналу «Атлант-М Олексіївка».

* Див. Статтю С. Рябухина «Мотивація в умовах змін», МП №3-4, 2010 року.

** Див. Дослідження компанії Gallup Сonsulting «Основа стратегії - залучення співробітників» (2008), http://www.gallup.com/consulting/52/employee-engagement.aspx

Джерело: "Менеджер по персоналу"